Cómo decido cuando no tengo todos los datos

En una empresa chica casi ninguna decisión importante se toma con toda la información. Si esperás a tenerla, llegás tarde.

Me preguntaron hace poco cómo decido en esos casos. La respuesta corta es: miro datos de afuera, escucho a mi intuición y le pregunto a mi socio. La respuesta larga son los modelos mentales que hay detrás de esas tres cosas.

1. Primero, la vista externa

Daniel Kahneman distingue entre la vista interna y la vista externa.

La vista interna es mirar tu caso: tu plan, tus números, tus motivos para creer que va a salir bien. La vista externa es preguntarte cómo les fue a los demás que hicieron algo parecido.

Cuando no tengo datos de mi propio caso, busco datos de afuera del contexto: cómo les fue a otras empresas, a otros consultores, a otros mercados. Esa tasa base casi siempre es menos optimista que mi plan, y casi siempre tiene razón.

Por eso desconfío de las proyecciones que no se comparan con nada.

2. ¿Se puede volver atrás?

Jeff Bezos separa las decisiones en dos tipos: puertas de una vía y puertas de dos vías.

Las de dos vías son reversibles: si sale mal, volvés atrás con un costo bajo. Esas hay que tomarlas rápido, incluso con poca información. Probar un formato de contenido, cambiar el texto de una web, testear un canal.

Las de una vía son irreversibles o muy caras de revertir: elegir un socio, firmar un contrato largo, aceptar un cliente que va a ocupar la mitad de tu capacidad. Esas se toman despacio.

El error más común es tratar todas las decisiones como si fueran de una vía. Eso paraliza.

3. La intuición, donde tengo repeticiones

La intuición no es magia. Es experiencia comprimida.

Por eso confío en ella en los temas donde tengo muchas repeticiones con respuesta rápida: si un mensaje va a funcionar, si una web convierte, si un cliente va a ser difícil. Y desconfío de ella donde no tengo práctica.

Naval tiene una línea que tengo anotada y que uso como freno: cuanto más deseás que algo sea de cierta manera, menos probable es que veas la verdad. Cuando mi intuición coincide demasiado con lo que me conviene, sospecho.

4. Una segunda cabeza

Le pregunto a mi socio. No porque tenga siempre la respuesta, sino porque no está enamorado de mi idea.

Una segunda persona sirve para algo muy concreto: invertir el problema. Charlie Munger lo decía así: decime dónde voy a morir, así no voy nunca ahí. En lugar de preguntarnos cómo puede salir bien, nos preguntamos cómo lo arruinaríamos seguro. La lista que sale de esa pregunta suele ser más útil que el plan original.

Gary Klein propone una variante que me gusta: el premortem. Imaginá que es dentro de un año y la decisión fracasó. ¿Por qué fracasó? Escribilo antes de decidir.

5. Si no puedo decidir, la respuesta es no

Es otra regla que anoté de Naval, y probablemente la que más tiempo me ahorró.

Si después de pensarlo no hay un sí claro, es un no. Las oportunidades que valen la pena suelen ser obvias. Las que te tienen dando vueltas durante semanas casi siempre tienen un problema que todavía no viste.

Esto aplica especialmente a clientes. Si después del diagnóstico tengo dudas de si podemos ayudar a una empresa, la respuesta es no. Un sí dudoso cuesta más que un no a tiempo.

6. Todo sí es un montón de no

El costo de oportunidad es el modelo más simple y el más ignorado. Cada cliente que aceptás, cada proyecto que empezás y cada canal que abrís consume tiempo que no vas a tener para otra cosa.

Antes de decir que sí, me pregunto a qué le estoy diciendo que no.

En una frase: decidir bien no es acertar siempre; es tener un proceso que se equivoque poco y que se pueda corregir rápido.

¿Qué regla usás vos para decidir cuando no tenés datos suficientes?

PD: El mapa no es el territorio. Ningún modelo mental reemplaza ir a la planta, hablar con el que opera la máquina y mirar con tus propios ojos cómo se trabaja.